“以往用户研究是大厂才有的岗位，如今似乎越来越多企业开设用户研究岗。这意味着更多机会还是更多未知的坑？”

用户研究岗不像程序员，不是每个企业都必须的岗位。早期多是在大厂滋生出来的岗位，所以几个大厂的用户研究在业内多具口碑，形成用户研究专业性的标杆。

随着用户意识的流行和“以用户为中心”口号的普遍，各大企业都逐步开设用户研究岗。但可以看到的是，这些企业都是发展少则一两年，多则七八年的，具一定规模的企业。尤其对于号称企业文化“以用户为中心”的企业，设立用户研究岗显得顺理成章。

而常见很多初创企业和中小型企业是没有用户研究岗。用户研究的职责常被产品经理、用户体验设计师或运营岗融合一起。单独设立用户研究岗对这些企业来说显得必要性不足，尤其实用价值不足。

具一定规模性的企业，通常有一定财大气粗的背景，用户研究岗显得像一个“小资”岗，是吃饱后才会想着设立的。而很多时候在设立或组建了用户研究团队后，又常会面临一个尴尬境地：似乎没什么用？于是很多企业的用户研究团队又常遭遇阉割，尤其在企业要节衣缩食，看重KPI结果时，用户研究的作用似乎显得很鸡肋。

用户研究之所以能成为独立岗位，是专业化分工的结果，是要求对用户全面的、专业的、由浅入深的一整个系统性的分析研究，是属于研究分析师的一种。

而研究分析师本身的专业性在于给出相对客观、接近真理的研究结果，而不是直接给出解决方案，为效果负责。这使得用户研究更多成为答疑解惑的工具，成为决策咨询顾问角色，或成为方案测试的检验方式之一。

什么样的企业需要用户研究岗？除了把专业化分工做得比较细致的大厂，多是一些希望转型、拥抱互联网+的企业。

用户研究岗设立的组织架构不同，所影响的用户研究发挥作用的大小和范围是不同的。而现实中，用户研究岗常常是老板拍脑袋设置的，不是自下而上的需要。尤其当老板对用户研究理解不透彻时，用户研究岗就会存在与其他业务部门格格不入的境地。

大厂的专业化细致分工，是一种自下而上产生的分工结果。当产品经理没有精力去透彻研究用户时，就自然需要有人专门研究用户，输出研究结果给产品经理。产品经理对用研结果的应用也本就是其工作的一部分，两者的衔接是比较自然和顺畅的。包括用户体验设计师、运营岗等，工作内容本身就有对用户理解的需要。有需要，自然有分工，也自然有应用链条。

这是互联网大厂原始的产品内在逻辑运作的必然结果，尤其当腾讯阿里这些互联网大厂走向产品生态结构时，产品经理很能再兼顾用户研究，而用户体验的好坏愈加成为衡量产品好坏的关键指标，也需要用户研究岗做第三方随时把关。

而寻求转型、寻求互联网+、标榜重视用户体验的传统型企业，其原始的内在产品运作逻辑就没有产品经理一环，自然也无法自下而上分化出用户研究一环。

这种情况下，用户研究更像个舶来品，如何进行企业本土化运作就很考验高层领导。这涉及的是整个工作流程和机制的重新设计，至少是一次迭代更新。认识了用户研究是咨询顾问角色，就得配套其他岗位如何作吸收和应用。

目前各家企业对用户研究的组织架构设计，大致有这样几种方式：

• 与体验设计师一起独立为用户体验部门；
• 与产品研发人员一起独立为企划部门；
• 或单独为一个研究支撑型部门或组织；
• 分化到不同产品组，不同产品组分别去设立一个专门的用户研究岗；
• 其他还有设在质量管控部门下、营销或客户关系部门下等。

不同的组织架构模式所带给用研工作环境的好坏各有不同。

会影响的方面有：用户研究涉及的业务类型单一或多元、研究内容的专一或多样、研究节奏的快慢、研究方法的选择、研究输出的深浅、以及应用建议的落脚点等。最后影响的是用户研究在这个企业的整体影响力大小。