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36氪企服点评专家团——高燕

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内外部环境一直在变化，所以我们看战略不能只看中长期，还要每年都去看，年初要知道往哪走，到年底要达到什么目标。今天我们来炖炖B2B企业的年度营销规划怎么做。

年度营销规划，用英文来描述它，就是Strategic Marketing Planning，有两个关键词：Strategic和planning。我们往往在做年度营销规划的时候，直接从计划开始做起，即做一个复杂的表格，里面填充的内容庞杂且无序，可能一年也就做表的时候看一次。

其实一个完整的B2B年度营销规划，必然要有战略目标、分析目标、策略分解和计划落实几个层面的，没有前面的战略，就难说目标的精准性和可执行性；没有精准的目标，就无法匹配适合的策略；最后做出来的落地计划，就被放在了电脑的犄角旮旯里。

年度营销规划的起点从战略开始。战略又分成几个层面：总体战略，业务别战略、职能别战略；时间维度上有第一年战略、三年战略等。

一个公司创立的时候就要有战略，落实到每一年都需要有战略性目标。比如今年要往哪走，指的就是必须有一个基于战略的可衡量的目标。所以我们的年度营销规划始于战略目标。而要制定一个目标，需要满足SMART原则。

SMART原则

比如，某家公司的其中一个年度目标：打造雇主品牌

请问用什么来衡量这个目标算实现了？

首先这句话很不明确，雇主品牌是企业一辈子都要做的事，每一年都要做，那么明年的目标与往年有什么不一样，需要体现出来。那么明年的雇主品牌怎么做？定向覆盖十所学校？再进一步就是覆盖十所学校的哪些学生，那要达到什么目标？招来多少管培生还是实习生？

所以目标一定要具体，否则在执行过程中就很难衡量结果。

从另一个角度来说，覆盖十所学校，招来多少学生都是能够量化的目标。但如果明年的目标只是先去影响这十所学校的学生，而不是具体的招聘人数，那么这个雇主品牌就变成定性的目标。

此时就要想办法把它变得相对量化可执行，那就要一些关键的具体行为，比如明年在目标院校中举办十场招生说明会，在招生说明会上做什么样的事情，以达到这个目标。

当然除了具体、可衡量，还需要考虑相关性，即雇主品牌在企业内部要怎么做？明确的截止时间是什么时候等。

有了战略目标之后，就要看目标能不能实现，怎么实现，需要先做一些研究分析工作：

1.内部分析-资源

内部分析首先得分析资源的充分性，比如每家公司的市场预算都是不同的，一般来说由于行业的不同，市场预算要占到营收的4%-20%。因为公司在不同的发展阶段，投入产出比是不同的。

市场预算里当然包括我们的活动成本、传播成本等。除了明年的市场预算之外，是否需要人员的选拔和招聘？有哪些需要助力的地方等都需要提前进行分析。

2.内部分析-历史数据

历史数据要看，这一点特别重要。我每年都会把过去一年的成交数据调出来，看成交的数据中市场占比、销售占比，老客户占比、新客户占比，不同行业占比，以及不同地区占比。

我们要知道数据从哪来的，公司的收入构成是怎样的。我要知道这些构成：区域别、部门别、产品别、行业别，这些数据都要去看，(其实我非常希望底层的销售数据能够反过来完善我们的目标客户画像，不过现在很多公司都还没有这个水平)

历史数据分析完了，很简单，我就想知道两个事情，第一是我们的业务成交规律。另外一点，是明年的潜在增长点有可能在哪。这就是我们内部分析，数据是撒不了谎的。

所以做市场的人，有些公司为什么每年10月份就开始营销规划做准备，就是因为要不断收集数据，要和各大区的负责人聊，和产品部门聊聊，今年哪好、哪不好，哪些是超出我们意料的好，哪些是出乎意料的差。

每个公司都会根据历史数据来分解下一年的销售指标，销售指标进入到各大区，或不同业务部门后，一定要去跟业务人聊：今年你们要实现这个目标，准备怎么做？