2001年，70岁的创始人赫伯·凯莱赫从CEO的位置上退了下来，只担任公司董事长，他从1981年开始就一直担任CEO，带领公司走过了多次生存危机，取得了卓越的成绩。詹姆斯·帕克（JamesParker）继任公司CEO，但他在CEO位置上的时间并不长，只有三年时间，这三年也正是西南航空最为艰难的三年。当危机过去，2004年7月，57岁的詹姆斯?帕克不再继续担任CEO，由49岁的加里·凯利（GaryKelly）继任西南航空CEO，他于1986年加入西南航空公司，并从1989年开始一直担任公司首席财务官（CFO），也是公司“燃油套期保值”业务的核心负责人。

高层管理团队的更替并未改变西南航空长期以来所坚持的经营哲学和经营理念。从1971年6月，西南航空第一架飞机从达拉斯的爱田机场起飞到2001年，公司历经了多次磨难，并在20世纪80年代、90年代经历了两次因战争、石油危机和经济衰退而导致的生存危机，这次9.11恐怖袭击导致的危机又把公司推到了生死存亡的边缘。但和其他航空公司不同的是，西南航空公司在危机时所表现出来的坚韧让公司在最短的时间走出了危机，快速恢复了运营能力。

西南航空公司为什么能够从“9.11”这次大灾难中快速恢复过来？这得益于我们在过去三十年所逐步形成的经营理念和经营哲学，我们只有在好日子的时候加强运营与管理，才能防患于未然，才能够在坏日子到来时保持正常的运营，才能够在困境中给我们的员工提供安全的工作环境，才能够让我们的公司在危机中保持繁荣。“有备无患”的经营哲学让我们渡过了1990-1994年的生存危机，那时，整个航空业一片哀鸿，行业整体亏损了130亿美元，裁员超过12万。唯独西南航空不仅没有裁掉任何一位员工，我们还获利了，并且员工根据利润分享计划获得了分红。面对这次9.11危机，我们同样渡过了难关，这同样得益于我们“有备无患”的经营理念，要在好光景的日子里通过做好运营和管理为可能到来的坏日子做好准备。

西南航空的领导团队把公司能够在逆境中奋进，在逆境中成长，在逆境中盈利的密码提炼为“有备无患”的经营理念，这一理念也成为在9.11危机之后所有西南航空员工的行为指南针，并长期成为西南航空的经营准则。

对航空业来说，2002年是最糟糕的一年，经济低迷，航空安全的根基遭到破坏，燃油价格高涨，国际关系紧张，大公司的舞弊丑闻，资本市场进入熊市。所有这些不利因素叠加在一起，对整个航空业产生了灾难性的影响。在2002年，除了西南航空之外，所有的航空公司都陷入了亏损。面对如此糟糕的经营环境，尤其是9.11恐怖袭击带来的严重影响，西南航空依然保持了盈利，创造了连续三十年持续盈利的奇迹，没有其他任何一家航空公司创造过这个卓越的成就。

事实上，从9.11以来，到2002年底，西南航空每一个季度有实现了盈利。从恐怖袭击后的15个月以来，除西南航空公司之外，每一家航空公司都进行了裁员，缩减航班，减少服务，唯有西南航空稳步增长。没有裁掉任何一位员工，没有缩减任何一个航班，在2002年，西南航空又增加了20架飞机，总的飞机数量达到375架。客运能力提高了5.5%。同时，公司新雇佣了2125位新员工，员工总数达到33，705人。2002年净利润达到2.41亿美元，这一切都得益于西南航空在2001年提出了座右铭：有备无患（Be Prepared）。

“有备无患”的经营理念再次拯救，并又一次成就了西南航空，2002年，西南航空公司的航线通往了59个机场，运输了6300万乘客，成为美国第四大航空公司。

我分析了西南航空自2000年至2007年现金储备情况，发现西南航空在这几年有强劲的现金储备。2001年，公司拥有现金及等价物达到了22亿美元。

在西南航空公司的总资产中，现金流的比例一直非常稳定，从2001年到2007年，现金及等价物占总资产的比例在10-25%之间，这是“有备无患”战略在财务的具体体现。

多年以来，我一直聚焦于研究企业的可持续成长，我发现任何一家企业的发展都不可能一帆风顺，太阳并不是每天都能够给大地撒下灿烂的阳光，我们总会遇到暴风雨来临的日子，我们总会遇到不期而遇的灾难，唯有在阳光灿烂的日子里做好充分准备，才能够在暴风雨来临的时候渡过难关。

在9.11恐怖袭击来临的时候，西南航空拥有行业内最低的运营成本，最稳健的财务状况，现金充足，信用等级良好，同时，西南航空还拥有最强大、最有韧性、最有适应能力、最团结、最以客户为中心的员工队伍。再一次，“有备无患”的战略拯救了西南航空，让西南航空渡过了生死劫难。